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和许多来自不同阶层的同事共事中发现，他们中的一些人思维非常独立，不太合群，习惯于独自工作，所以这类人管理起来非常困难。业务部门有时候会打电话过来抱怨，而我必须要把这些抱怨妥善处理。这确实很麻烦。
但从另外的角度看，这些采购专家们往往能够迎接挑战，提出多样化、与众不同的真知灼见。管理“不喜欢”的人，需要花费更多的气力，但是通过这样的方式，我们往往能获得一个更好的、更全面的解决方案。
管理跨文化的团队需要做大量的工作
我们许多北采购经理人需要接受关于跨文化团队复杂性的培训。比如，如果要召开一个和北美、亚洲、欧洲的电话会议，谁应该熬夜？在美国，大多数人会说亚洲。
但亚洲同事和我说，多少个夜晚他们为了电话会议熬到了凌晨1点、2点甚至3点。各国的文化习俗大不相同， 你需要确保你的团队明白，在一个国家行得通的事情，或许在另一个国家就完全不一样。
所有品类都可以战略性采购，但需要时间
通常，媒体购买是公司战略采购至关重要的品类之一。这是一个规模巨大且需要采购花费数年甚至数十年时间投入的品类。我们专业地管理了其他大多数的市场营销服务，如代理，促销品等，但是媒体购买才是重中之重。
我成功说服了首席营销官对媒体购买采购价值进行优化，却受到了业务负责人的抵触。我们花费了数年时间来说服业务负责人推动这项工作。当终成功介入媒体购买后，我们在多方面创造了持续性的价值。请保持耐心，并持之以恒。
咨询可以是把双刃剑
有一些外部的咨询服务机构可以为采购制定战略，研究行业标杆，并对采购合并及整合提供专业建议。其他一些咨询服务只是借用了我们自己的观点重新包装。
咨询公司应该明确自己的定 位，寻找他们能为客户提供独特价值的方式。如像GEP这样的公司，他们能在节约成本，采购运营管理等方面为采购们提供卓越的服务，同时不过分强调学术。
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复杂性是大的敌人
公司的业务规模会成长，同样的，公司的支出也会随之增多。我们的采购员们分散在超过80个地点的不同区域，在很多情况下，不同区域的多个采购员会和同一品类的同一供应商合作。我们采购转型的很大一部分工作就是合理简化工作流程，优化组织架构，明确工作重心和提升系统性能。
与此同时，我们精简了30%的供应商数量。这种 “清理-培育” 的举措培养出大量有竞争力且表现卓越的供应商。这并不容易，但这是我们必须要做的，我们必须提供给供应商一个赢得更多业务的机会，而不是失去这些资源。
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